Об основных направлениях совершенствования оплаты труда работающих в экономике США

В условиях глобальной экономики, считают американские ученые и специалисты, должны постоянно вестись работы по созданию такой системы материального вознаграждения кадров управления всех уровней, чтобы она привлекала и удерживала в компании эффективных и талантливых менеджеров. Если раньше система материального поощрения управленческих кадров строилась на принципах, согласно которым менеджеры и другие работники аппарата управления поощрялись за приспособление к определенным хорошо известным условиям, то теперь упор делается на то, чтобы максимально учитывать работу по использованию нововведений, поощрять поиск и практическую реализацию новых возможностей для достижения высоких технико-экономических показателей компанией.

В предыдущие десятилетия на первом месте по оплате труда стояли руководители и структурные подразделения, непосредственно связанные с рынком и сбытом продукции, за ними шли работники, осуществляющие финансовую деятельность компании, на третьем месте были менеджеры, непосредственно руководившие производством. Руководители и исполнители, отвечающие за исследовательскую деятельность и новые разработки продукции и услуг, замыкали этот список. Разница в оплате труда между работниками указанных подразделений составляла до 30%.

В настоящее время наблюдается тенденция к более быстрому росту оплаты труда работников компании отвечающих за научно-технический прогресс и разработку конкурентных изделий, позволяющих компании расширять свое присутствие на внутреннем и мировом рынке. В компании с целью повышения заинтересованности работников в освоении и налаживании производства новых изделий устанавливается дополнительный премиальный фонд. Он устанавливается, как правило, на пять лет, а его размер определяется как отношение половины расходов по новому продукту к общей суммы прибыли, полученной компанией за время освоения нового продукта в производстве. Затем это отношение умножается на величину ежегодной текущей прибыли компании после того, как новый продукт достиг уровня коммерческого производства. Этот фонд ежегодно уменьшается с таким расчетом, чтобы через 5 лет после начала таких выплат он должен быть равен нулю. Основная цель создания такого фонда состоит в том, чтобы компенсировать потери в оплате труда менеджеров и специалистов в период разработки, внедрения и освоения нового продукта и заинтересовать их в скорейшем освоении и выпуске нового продукта.

Справедливая система оплаты труда руководителей компании (с точки зрения большинства работников) в значительной степени влияет на эффективность деятельности компании, социально-экономический климат в коллективе. При этом, надо отметить, компании постоянно контролируют уровень оплаты труда в других фирмах данной отрасли. Нередко для обоснования системы вознаграждения руководителей создаются специальные группы разработчиков, в которые привлекаются эксперты по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики. Естественно, вклад управленческого персонала, инженерно-технических работников и служащих нельзя определить только путем использования материально-экономических показателей. Как правило, работников аппарата управления делят на три уровня: верхний, средний, нижний. Оклады управляющих среднего звена управления (руководители подразделений, филиалов…) по отношению к верхнему уровню, в ведущих капиталистических странах, имеют значительные различия.

Например, примерное соотношение с окладами в компаниях США в % составляют: США – 100%, Япония – 35%, Германия – 117%, Италия – 50%, Швейцария – 104%, Великобритания – 50%, Франция – 70%. Американские компании конкурируют на глобальном мировом рынке, прежде всего, на основе высокой производительности труда, качества продукции и представляемых услуг, внедрения нововведений, а не за счет низких расходов на рабочую силу. В тоже время, нельзя не учитывать тот факт, что некоторые из наших конкурентов в других странах имеют более низкий уровень оплаты труда своего персонала. Например, средняя часовая ставка (в долларах), в ФРГ– 15,58, Швейцарии – 15,54, США – 12,82, Швеции – 12,80, Франции – 11,52, Японии – 10,26, Великобритании – 7,28. Оплата труда управленческого персонала в США зависит, прежде всего, от занимаемой должности и выполняемых обязанностей, доходов и прибылей компании, отрасли экономики. Для примера приведу средние оклады в тысячах долларов, для типичных должностей американских компаний:

– вице-президент – 50–300

– менеджер – 25–150

– менеджер по сбыту – 30–70

– менеджер по рекламе – 35–150

– финансист-бухгалтер – 20–200

– экономист – 24–50

– клерк – 10–12

– секретарь – 25–50

Обратите внимание, что многие работники американских компаний не уверены в том, что существует тесная связь между размером их зарплаты, производительностью труда и качеством их работы. Исследования ученых и опубликованные обзоры показывают, что только 22% управленцев разного уровня полагают, что такая зависимость имеет место, всего 13% считают, что их зарплата будет расти, если они будут работать более эффективно и производительно, а 48% абсолютно уверены, что в результате успехов компании всегда материально выигрывают только ее руководство и владельцы. Крупные премиальные выплаты для управленцев высшего звена: при выходе в отставку (даже в случае крупных просчетов), специальные премии, выплачиваемые руководству вне зависимости от их личных успехов, разобщают работников компании и не стимулируют рядовых служащих к повышению эффективности своей работы.

Например, если рост зарплаты в сталелитейной промышленности для рабочих за последние 10 лет составил 16%, то у работников аппарата управления зарплата возросла на 52%. Если в Японии соотношение между зарплатой президента и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8:1, то в США 20:1, в автомобилестроении 36:1. Система оплаты труда в США построена таким образом, что величина зарплаты может только расти и практически никогда не уменьшается. Изменить систему оплаты труда в любой компании или организации США очень сложно по многим причинам. Перечислю, лишь некоторые, наиболее важные:

– Ни один работник, независимо от занимаемой должности, не хочет, чтобы его зарплата уменьшалась.

– Если сокращение размера оплаты труда работников необходимо проводить для выживания компании, то как организовать эту процедуру? Сокращать зарплату всем работникам на определенный процент или проводить дифференцированное сокращение? Или сначала управленческому персоналу, а затем рабочим или наоборот?

– Процесс изменения оплаты труда может затянуться на несколько лет из-за сопротивления профсоюза (там, где он есть).

Совершенствование систем премирования работников компаний находится под воздействием ряда факторов, основными из которых являются:

– Использование метода управления по целям.

– Совершенствование федеральной системы налогообложения.

– Развития методологии расчета эффективности капиталовложений с учетом затрат в «человеческий капитал».

– Максимальное поощрение конкретного работника за вклад в достижение компанией высоких технико-экономических показателей.

Американские специалисты по оплате труда, опираясь на результаты опубликованных исследований, считают, что у разных групп работников компании существуют отличные взгляды на подходы к совершенствованию системы материального поощрения:

– Работники компаний в возрасте до 35 лет стремятся получать более высокую основную зарплату, а тем, кому за 55 лет, готовы поступиться частью основной оплаты в пользу увеличения выплат при выходе на пенсию.

– Квалифицированные специалисты заинтересованы получать больше текущих дополнительных выгод за счет выплат при выходе на пенсию, в то время как неквалифицированные работники предпочитают лучшее медицинское обслуживание при выходе на пенсию.

– Женщины отдают предпочтение улучшению медицинского обслуживания даже перед основной оплатой, а мужчины выступают за более высокую оплату за счет выплат при уходе на пенсию.

– Холостые работники стремятся получить больше текущих дополнительных выгод за счет выплат при выходе на пенсию, а замужние и женатые работники предпочитают увеличение отпуска, улучшение медицинского обслуживания.

– Работники, имеющие детей, улучшению медицинского обслуживания предпочитают дополнительным текущим поощрениям.

На практике определяющими являются четыре фактора, которые влияют на политику компании в области оплаты труда:

– Уровень зарплаты, которую выплачивают конкуренты.

– Уровень стоимости жизни.

– Степень вмешательства государства в регулирование оплаты труда в стране.

– Финансовое положение компании.

Альтернативой традиционным системам оплаты труда является так называемый метод «растяжки», который активно внедряется в крупных американских компаниях. Полностью или частично перешли на этот метод: AT&T, Amoco, Boeing, Eastman Kodak, Hewlett Packard, Motorola…

Один из разработчиков метода «растяжки» Эдвард Лоулер изложил основные принципы нового подхода к оплате труда работников компании, которые заключаются в следующем:

– Широкие «вилки» окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру.

– Ориентацию доплат и премий с работы на конкретного работника.

– Реальная увязка оплаты с положением дел на внешнем рынке труда, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в самой компании.

– Премирования конкретного работника должно учитывать групповые методы вознаграждения. В основу системы кладется принцип – оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения.

– Признание индивидуальных заслуг работника в успехах компании (достижении конкретных технико-экономических показателей) и учет их при определении размера его вознаграждения.

К преимуществам метода «растяжки» перед традиционными можно считать:

– Быстрая реакция на изменения, происходящие на внешнем рынке труда.

– Изменения в порядке стимулирования конкретного работника с учетом изменения его функций и содержания труда.

– Уменьшение влияния организационной структуры на размер оклада работника.

– Стимулирование карьерного роста.

– Ослабление дифференциации уровней окладов и часовых ставок внутри компании. Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка труда и ценности должности для успехов компании.

Оплата труда по этому методу учитывает, прежде всего, компетенцию работника при постоянном внимании к его способностям и желанию повышать свою квалификацию, т.е. учиться. Это необходимо в условиях доминирования инновационной экономики, основанной на знаниях и современных достижениях научно-технического прогресса.

В условиях применения метода «растяжек» получает развитие система переменных выплат, которые условно могут быть сведены в три группы:

– Программа бонусов.

– Программа индивидуального стимулирования.

– Программа группового стимулирования.

Важным стимулом для повышения эффективности работы сотрудников компании может служить их участие в акционерном капитале компаний. Иногда руководство и владельцы компаний создают специальные фонды акций из прибыли, которые составляют до 15% годовой зарплаты участников. В настоящее время более 350 тысяч американских компаний используют разные программы участия в прибылях их работников через пенсионные выплаты, оплаты труда руководителей разного уровня. Кроме того, получает все большее распространение тенденция использовать разовые премиальные выплаты по итогам года, величина которых зависит от полученной компанией прибыли.

В заключении отметим, что в современном менеджменте все большее значение приобретают различные моральные мотивационные аспекты. Для мотивации эффективной работы сотрудников компании широко начинают использовать нематериальные методы вознаграждения:

– Льготы, обусловленные режимом работы в компании. Например, оплата нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых…).

– Сувениры, разные подарки на юбилеи и дни рождения, оплата медицинской страховки, ссуды по льготным программам, скидки на приобретение продукции или услуг компании.

– Разные фирменные мероприятия (юбилей фирмы, загородные экскурсии, празднование нового года, дня независимости…).

– Признательность и похвала начальника, фотография на видном месте в компании.

– Повышение в должности, обучение за счет компании, приглашение в качестве лектора…

– Выделение кабинета, дополнительного спецоборудования, служебного автомобиля, секретаря…

– Делегирование полномочий. Менеджер зачастую физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладеть навыками самостоятельных действий. Менеджер в этом случае является координатором процессов происходящих в подчиненном ему подразделении. Это мощный стимул для повышения мотивации работников компании.

Система оплаты труда в любой компании или организации должна создаваться и совершенствоваться с целью обеспечить объединение работников, создание здоровой атмосферы в коллективе, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между сотрудниками. Приступая к изменению системы оплаты труда, которая тесно связана с человеческим фактором, всегда помните слова китайского философа и мудреца Конфуция: «Не дай нам Бог жить в эпоху перемен!»

Александр Шабсис, PhD