Интернет-газета KONTINENT на Facebook Интернет-газета KONTINENT в Одноклассниках  Интернет-газета KONTINENT ВКонтакте Интернет-газета KONTINENT в Twitter
Главная / Бизнес и финансы / Эффективная стратегия проведения встреч и совещаний – ключ к экономии времени и денег

Эффективная стратегия проведения встреч и совещаний – ключ к экономии времени и денег

sef3w4rwet

В переводе на русский язык английское слово meeting имеет много значений: митинг, собрание, совещание, заседание, встреча и даже дуэль. Между прочим, между участниками всех перечисленных meetings зачастую происходят словесные дуэли. Каждый работающий американец участвует в meetings, которые являются важной частью его трудовой деятельности.

В среднем менеджеры и специалисты тратят 25% своего рабочего времени на участия в meetings. Руководители высшего и среднего ранга затрачивают до 40% их времени на встречи и совещания. Некоторые руководители тратят 4 полных рабочих дня в месяц на встречи и совещания. Проведение встреч и совещаний дорогое удовольствие. Поэтому специалисты по менеджменту делают вывод: если руководитель не умеет управлять совещанием, то он не умеет управлять компанией. Чем выше занимаемая должность, тем больше требований к умению организовывать подготовку и проводить meetings. Практика показывает, что многие менеджеры независимо от ранга слишком ориентированы на процесс деятельности и недостаточно на ее цель, т.е. на результативность.

«Нет ничего более легкого чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным». (Ален Маккензи)

Специалисты провели опрос тысячи менеджеров на предмет использования рабочего времени. Анализ показал, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно времени, десятерым для выполнения закрепленных за ними функций требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает 50% времени. Время не только деньги, время более значимо, чем деньги, оно необратимо, его нельзя накопить, умножить, передать, оно уходит безвозвратно. Как известно, типичной трудностью для многих менеджеров является конкретное определение времени для решения поставленной задачи. Вряд ли найдется другой вид деятельности, при котором расточалось бы больше времени, стольких людей одновременно, как при проведении совещаний.

Анализ затрат на проведение совещаний с учетом затрат на его подготовку, заработка участников, накладных расходов, командировочных расходов… в зависимости от числа и иерархического уровня участников может обходится компании до 50 долларов в минуту и более. За последние 5 лет, по оценкам экспертов, частота проведения совещаний увеличилась на 7-9%. Это вовсе не свидетельствует о том, что все совещания (этим словом мы будем обозначать – meetings) необходимы и полезны. В большинстве случаев совещания длятся слишком долго, а иногда они бывают по существу вообще ненужными. Учитывая актуальность проблемы, мы решили ее рассмотреть в виде ответов на вопросы, которые наиболее часто возникают у представителей бизнеса русскоязычной общины.

Какие принципы должны быть положены в основу проведения совещаний?

Совещание являются, как правило, а зачастую центром принятия решений в бизнесе и другой профессиональной деятельности. Каждое совещание может повлиять на профессиональную жизнь и карьеру его участников. Участие в совещании может быть победой или поражением. Партнеры по совещанию могут работать на вас или против вас. Доказано, на основе обработки и анализа статистических данных, что в 20% случаев вы определяете свое участие в совещании, в 80% вы обязаны в них участвовать.

Запомните, посещение любого совещания должно иметь свою стратегию. Прежде всего, вы должны определить и сбалансировать свои интересы. Практика свидетельствует, что у всех участников совещания на первом месте свои личные интересы, поэтому в процессе обсуждения разных вопросов могут возникать конфликты. Задайте себе вопрос: «Что мне делать на этом совещании?» Очень часто, решение принятое группой оказывается менее компетентным, чем принятое квалифицированным специалистом самостоятельно. Исследователи установили, что возможности человеческого мышления очень ограничены, поэтому участники совещания воспринимают полученную информацию по-разному. Кроме того, на любом совещании имеет место некоторая некоммуникабельность. Здесь действуют эмоции, эгоизм, амбиции, скрытые и тайные мотивы и много других факторов. Эти факторы могут быть сильнее, чем любая логика и это особенно проявляется при подготовке информации, представляемой на совещание. Поэтому, финальное решение, принятое на совещании – это компромисс, базирующийся на информации, которая никогда не является исчерпывающей, в ней могут быть ошибки, слабый анализ, сознательные искажения.

Вспомните корпоративные скандалы. При этом, надо принимать во внимание, что участники совещания обладают разными способностями использования информации при выработке решения, опытом, интеллигентностью, языком, коммуникабельностью. Каждый индивидуал приходит на митинг со своим видением рассматриваемых проблем. Руководитель совещания, чтобы получить наилучший результат, должен учитывать это и попытаться локализовать влияние негативных факторов. Для лучшей организации встречи рекомендуется: лимитировать число рассматриваемых задач и число участников; тратить больше времени на подготовку совещания, чем на его проведение, создать условия, при которых встреча пройдет наиболее эффективно. Надо учитывать, что чем больше участников, тем больше мнений. Каждый дополнительный участник повышает риск снижения эффективности совещания. При определении продолжительности совещания надо знать, что внимание участников резко снижается после часа работы. Психологи и психиатры отмечают, что во время совещания у его участников выделяется много адреналина. Очень важно письменно фиксировать ход совещания, так как только устный обмен мнениями, почти всегда является причиной недоразумений, по сравнению с грамотно оформленным протоколом. Руководитель совещания должен уделить серьезное внимание поведению партнеров. Партнеры должны чувствовать себя частью команды и знать, что проблемы организации − это их проблемы, тогда каждый будет стараться внести свою лепту в принятие наилучшего решения. Руководитель обеспечит большую активность партнеров, если чаще будет говорить не я, а мы. Выбирая день и время проведения совещания, согласуйте их с расписанием совещаний, на которых вы и другие потенциальные участники обязаны присутствовать. Иногда, целесообразно, до совещания провести “business lunch” с отдельными руководителями и специалистами, чтобы лучше определить стратегию совещания и его цели. Руководитель совещания должен уметь разговаривать с людьми, думать вслух, отвечать на конкретные вопросы, оценивать способности и возможности участников. Он должен прийти на совещание заранее, чтобы проверить все ли готово к началу. Хорошее начало – 50% успеха.

В начале совещания у его участников должна возникнуть уверенность, что “this is business”. Если кто-то из участников придет с опозданием, руководитель должен с ним встретиться после совещания и указать на необходимость приходить вовремя и не подавать дурной пример другим. Всегда помните афоризм – «Точность – вежливость королей». Руководитель должен представить друг другу участников встречи. Участники совещаний в зависимости от создаваемого ими имиджа могут рассчитывать на продвижение по службе, повышение в зарплате, приобретение новых друзей и связей, создать себе хорошую репутацию.

Как организовать подготовку совещания?

75% успеха любого совещания зависит от тщательности его подготовки. Оценивая целесообразность проведения совещания, его потенциальный руководитель должен исходить из правила, которое подтверждено мировым опытом: «Самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!» Обычно альтернативой проведения встреч и совещаний является решение руководителя выявить мнение специалистов и обменяться информацией, провести совместный анализ трудных ситуаций (часто − это называют «мозговой атакой»), рассмотреть комплексные проблемы. Приглашать рекомендуется работников, располагающих необходимой информацией и специальными знаниями по теме встречи, будущих исполнителей решений, консультантов, имеющих опыт решения аналогичных вопросов.

Успех совещания в значительной степени определяется повесткой дня и местом его проведения. Повестка дня должна составляться с учетом приоритетов, указывать время на рассмотрения отдельных вопросов, на выступление, чтобы не превращать совещание в говорильню. Помещение, в котором будет проходить встреча должно способствовать деловой атмосфере, быть оснащено техническими средствами (микрофон, телевизор, VCR, CD…) и наглядными пособиями (схемами и таблицами). Приглашение участникам совещания целесообразно направлять, по крайней мере, за 3-5 дней до встречи. К приглашению рекомендуется приложить план совещания, необходимую информацию с проектом решения по предлагаемым к рассмотрению вопросам. Помните, что письменная информация воспринимается в 3-4 раза лучше чем устная. А повестка дня подобна архитектурному плану строительства дома. Планируя повестку дня, особое внимание уделите продолжительности совещания.

Приоритетные вопросы должны попасть в начальную часть повестки дня, тому что их обсуждают в первую очередь. Потом участники совещания устают. При подготовке совещаний следует помнить высказывание известного американского специалиста по управлению Питера Дракера: «Мы либо работаем, либо мы совещаемся, мы не можем делать и то и другое одновременно». При подготовке совещания руководитель должен попытаться ответить на следующие вопросы: Какие приоритетные вопросы надо вынести на совещание? Кого пригласить на встречу? Чье посещение создаст трудности для продуктивности совещания? С кем надо поговорить до митинга? Кто поддержит вас и вашу позицию, а кто против? Где и какое лучшее время для проведения встречи? Имеются сотни разных путей подготовки митингов, в каждом случае надо исходить из конкретных условий, руководствуясь изложенными правилами.

14565350736_0c1456e0f8_z

Какова рациональная технология проведения совещаний?

Совещание – это театр, это церемония, которая имеет определенные ритуалы. Управление совещанием – это управление людьми. Хороший руководитель совещания – 50% успеха. Он выступает как организатор, судья, контролер, создатель благоприятной атмосферы. Он должен уметь воспринимать людей такими какие они есть, а не такими какими их хотелось бы видеть. Уметь доверять другим даже, если риск велик. Руководитель должен быть гибким и готовым изменить свое мнение, при изменении обстоятельств и появлении новой информации, при этом не терять перспективы и контроля над ситуацией дискуссии.

Например, он должен пресекать: тенденции участников совещания использовать слова, которые не имеют точного значения или амбициозны; тенденции обобщать до такой степени, что при детальном рассмотрении это приведет к потерям и убыткам; тенденцию каждого участника совещания полагать, что другие думают также как он; тенденцию группы или отдельных участников поддаваться панике, рассматривая представленную информацию или отчеты. Совещание должно начаться и закончиться на позитивной ноте. Питер Дракер утверждает, что «Эффективный руководитель заранее знает, что он хочет получить от проведения совещания. Он считает, что совещание должно содействовать получению результата, ради которого оно было организовано». В противном случае время было потрачено зря.

Руководитель должен начать совещание точно вовремя. Поручить одному из участников вести протокол. Следить, чтобы выступающие укладывались в утвержденный регламент. Не давать возможности отдельным участникам превращать дискуссии по повестке дня в разговоры на отвлеченные темы. В конце заседания руководитель обязан подвести итоги и разъяснить что, кем и к какому времени должно быть сделано. Все это должно найти отражение в протоколе совещания, исполнение которого должно быть взято под контроль.

Какими должны быть действия руководителя совещания?

Большинство совещаний – это акт коллективизма для достижения общей цели.

Кратко обобщим выше сказанное и просто перечислим действия руководителя до и после совещания:

Подготовить рабочую повестку дня.

Определить свою роль и позицию на совещании.

Определить приоритетные проблемы для дискуссии и обсуждения

Лимитировать спорные вопросы, выносимые на совещание.

Сценарий встречи изложить на бумаге.

− Представить друг другу участников совещания.

− Слушать внимательно.

Не смущать и не приводить в замешательство других.

Не хвалить самого себя.

Научиться давать и получать комплименты.

− Периодически напоминать о цели его участникам.

− Поддерживать активность участников.

− Следить за исполнением регламента.

− Определить позитивность в выдвигаемых предложениях.

− Принять на себя ответственность за решение группы.

− Подвести итоги совещания таким образом, чтобы его участники поняли, что время потрачено с пользой.

− Взять под контроль исполнение решений совещания.

О чем не должен забывать руководитель совещания?

Для участников совещания имеет значение не только место проведения, но и мебель, одежда, тембр голоса говорящего, энергия, которая создана в комнате. Люди слушают и говорят более свободно, когда они привлекательны. Очень важно не только то, что вы выложите на стол, но и то, что ваши партнеры способны переварить. Вспомните известный афоризм: «Важно не что подать, а как подать». Лидер митинга должен вдохновлять участников, они должны проникнуться важностью решаемых задач для организации и лично для себя. Очень важно установить на совещании атмосферу доброжелательности, использовать юмор, исключить конфликтные интересы. Должно быть ограничено, если нельзя полностью исключить присутствие людей, которые любят конфликтовать. Кроме того, руководитель должен посмотреть на себя глазами других. Люди склонны видеть то, что хотят видеть. На это влияют встречи с вами, ваша репутация, ваш имидж, рабочие отношения с участниками. Только поняв поведение и интересы других, вы можете правильно построить свою линию поведения. Помните, что субординация очень мешает на совещании, так как от нее сильно зависит поведение участников. Обычно общее знание ситуации, которая обсуждается, ее общее видение зависит от должностного положения участников. Надо делегировать полномочия, то есть распределить между участниками задачи.

Используя свой кабинет для проведения совещаний, руководитель чувствует себя комфортно, а участники совещания больше считаются с его мнением и уступают. Ваши часы, ручка, картины в вашем кабинете, дипломы и звания, размер кабинета и его оформление также способствуют успеху совещания. Важно правильно рассадить участников совещания. Запомните, что 20% мы воспринимаем, то что мы слышим, 30% то что мы видим, 50% то что мы слышим и видим. Надо учитывать этот момент при проведении совещания и размещении участников. Совещание не может быть признано успешным, если на нем не было сформулировано несколько идей. В некоторых компаниях в конце недели организуются “masters” − в виде совместных ланчей, обедов, коктейлей, цель которых путем неформальных контактов укрепить связи в организации.

Можно ли хотя кратко определить типы участников совещания?

При проведении совещания надо учитывать, что очень часто приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Специалисты – психологи дают советы руководителям встречи относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать. Назовем наиболее типичных представителей: Спорщик. Сохранять по отношению к нему невозмутимость и деловитость. Представить возможность участникам встречи опровергнуть его утверждения. Позитивист. Втянуть его в дискуссию и предложить ему подведение итогов обсуждения. Всезнайка. Призвать участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям. Словоохотливый. Тактично прерывать напоминать о регламенте. Застенчивый. Ставить перед ним несложные вопросы и укреплять у него уверенность в своих силах. Руководитель высокого ранга − «Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять тактику «да, но».

Каковы должны быть действия руководителя после совещания?

Проанализируйте ход и итоги совещания: Была ли достигнута цель совещания? Сколько времени было использовано неэффективно? Соблюдалась ли повестка дня и регламент? Составьте четкий итоговый протокол и раздайте его всем участникам не позднее, чем через 48 часов после завершения заседания. Контролируйте, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать первыми пунктами повестки дня следующего совещания.

Можно ли списать затраты на проведения meetings c доходов?

Для того чтобы повысить эффективность и комфортность meetings бизнесы тратят средства на командировки, развлечения, подарки, транспортные расходы для их участников. Естественно у владельцев бизнесов возникает вопрос: Какие из понесенных расходов разрешается списывать с доходов, т.е. сэкономить на налогах? Прежде всего, расходы должны быть обычными и необходимыми, т. е. общепринятыми для данной отрасли или сферы деятельности. Кроме того, должен быть налажен учет, из которого было бы видно где, когда, в каком размере произведены расходы и для каких целей. Учитывая актуальность проблемы не только для корпораций, партнерств, self-employed, но и для работающих укажем на публикации IRS, в которых можно найти подробную информацию по данному вопросу: Publication № 535 “Business expenses”, Publication №463 “Travel, Entertainment, Gift, and Car expenses”.

Александр Шабсис, PhD

Понравился материал?
Присоединяйтесь к нам в социальных сетях:

Интернет-газета КОНТИНЕНТ на Facebook Интернет-газета КОНТИНЕНТ ВКонтакте Интернет-газета КОНТИНЕНТ в Одноклассниках
Яндекс.Метрика