Интернет-газета KONTINENT на Facebook Интернет-газета KONTINENT в Одноклассниках  Интернет-газета KONTINENT ВКонтакте Интернет-газета KONTINENT в Twitter
Главная / Общество / Корпоративная культура и конфликты в коллективе

Корпоративная культура и конфликты в коллективе

Конфликты и культура коллектива, что это – стереотип поведения или индивидуальность? Кто прав – «модель» и личность? Конфликт – норма или «борьба противоположностей»?

17362908918_35d30b9739_b

Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, приобретенные организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, а также сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Основными компонентами корпоративной культуры являются:

  • принятая система лидерства;
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
  • положение индивида в организации;
  • стили разрешения конфликтов;

Современная корпоративная культура любой крупной компании прослеживается очень четко, так как бизнесмены поняли, что лучше никакой корпоративной культуры, чем плохая, и влияние корпоративной культуры на доходность бизнеса неоспоримо. А значит, создание, формирование и совершенствование корпоративной культуры – это залог долгой жизни компании, её прибыльности и дальнейшего развития.

Современные руководители и управляющие рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать как все подразделения организации, так и отдельных работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и не затруднять продуктивное общение между ними. Существует четкая тенденция и стремления к созданию собственной корпоративной культуру для каждой организации, причём так, чтобы все сотрудники служащие понимали и придерживались именно её.

Условно выделяют четыре типа корпоративных культур (по Д. Зонненфельду): «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»).

«Бейсбольная команда». Ключевые и успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура». Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, четкой командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста, опыта и должностного преимущества сотрудников, но карьерный рост происходит медленно и постепенно. Сотрудник на каждом новом уровне должен постигнуть все тонкости данной работы, что стимулирует широкий профессиональный кругозор.

«Академическая культура». Существует принцип набора новых молодых сотрудников, проявляющих интерес к долговременному сотрудничеству и согласных медленно продвигаться по служебной лестнице, а основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое, что ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

«Оборонная культура». Отсутствие гарантии постоянной работы и возможностей профессионального роста, так как компании часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для сотрудников, да и самой компании, но при этом представляет уникальные возможности для уверенных в своих силах менеджеров, которые «любят принимать вызов».

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации можно выделить «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») корпоративные культуры.

«Положительная культура» способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

«Отрицательная культура» – источник общего хаоса, сопротивления, часто препятствует эффективному принятия управленческих решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Выделяют также «стабильные» и «нестабильные» корпоративные культуры. «Стабильная» культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями, «нестабильная» – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

В настоящее время корпоративная культура – явление модное и достаточно распространенное. Первое, с чем сталкивается работник, придя на новое место работы, это символика и традиции фирмы, дресc-код, особенности поведения и работы, т.е. проявлениями внешних атрибутов корпоративной культуры.

И если рассматривать понятие корпоративной культуры глубже, то это «дух компании» и одновременно правила поведения в рамках конкретной фирмы.

Конфликт в коллективе чаще всего связан с тем, что одни сотрудники принимают корпоративную культуры, что приносит им (и руководству, соответственно) определённые дивиденды, как финансовые, так и карьерные, а другие испытают ненависть к первым, как «карьеристам», в через них и к руководству, и к самой корпоративной культуре, и желают как можно скорее сменить место работы.

Корпоративная «лжекультура»

Часто конфликты в коллективе возникают, когда работодатели (особенно российские!) трактуют корпоративную культуру лишь как дисциплинарные меры воздействия на персонал. Так, за опоздание сотрудника утром или с обеда взимается денежный штраф, за курение около дверей офиса – штраф, а во второй раз – и увольнение, часто («так принято») работать несколько дольше, чем продолжается официальный рабочий день и обязательно до обеда в субботу. Понятно, что работник в данном случае фактически бесправен, профсоюзная организация либо отсутствует, либо полностью на стороне «хозяина», а Кодекс о Труде нарушается «на каждом шагу».

Часто у подобного рода фирм (и даже крупных корпораций и банков) есть своеобразный «свод правил», изданный в виде «методички», имеющейся у каждого сотрудника, где регламентируется абсолютно все, и в первую очередь дресс-код, касающийся одежды и прически. В одежде фиксируется абсолютно всё – от длины юбок, цвета и фасона блузок (иногда вплоть до цвета нижнего белья!), запрет на джинсы или брючные костюмы у женщин, обязательные строгие однотонные костюмы, рубашки и галстуки у мужчин; длина ногтей и цвет лака для ногтей, длина волос, бороды и усов у мужчин (или полный запрет на них), прически, укладки и цвет волос у женщин, наличие украшений, на какой по счету звонок снимать телефонную трубку, что и как говорить («улыбнуться, принять рабочую позу и снять трубку»). И вплоть до запретов: пользоваться мобильными телефонами, осуществлять частные звонки, пользоваться электронной почтой «в личных целях», «четкий учет» рабочего времени (например, на посещение туалета дается определённое время!), иногда и запрет выхода с территории в рабочее время (даже на обед) без санкции руководства, и, как правило, смотрящие из всех углов видеокамеры, а также обязательное, для всех работников без исключения, посещение корпоративных мероприятий. Часто даже больничный можно брать не более определенного количества дней в году, иначе сотрудника могут ждать дисциплинарные (читай – финансовые санкции) и даже увольнение. Часто бывает и «ежеутренняя разминка» – пение гимна корпорации и своеобразное «зомбирование», типа «Я работаю в этой компании, потому что она лучшая!». Учитывая, что часто сотрудники предприятий подписывают контракт «не глядя», а нынешний Кодекс о Труде позволяет увольнять сотрудника без всяких объяснений и мотиваций, понято, что конфликты в таких коллективах неизбежны.

Российские руководители, может быть и понимающие сам смысл корпоративной культуры и дисциплину, тем не менее, часто слепо копируют «прозападную» и «провосточную» системы, особенно «японского» и «корейского» типа, забывая о том, что корпоративная культура как средство мотивации полноценно работает лишь тогда, когда у каждого работника фирмы – нормальная зарплата на хорошем (а лучше – чуть выше) рыночном уровне.

И если у сотрудника нет достаточной материальной мотивации, то вряд ли стоит ожидать, что он с восторгом будет «исполнять корпоративный дресс-код», посещать обязательные корпоративные мероприятия и с энтузиазмом распевать гимн своей компании, что обязательно приведет к конфликту.

Отметим, что в последнее время для динамично развивающихся компаний одним из методов формирования корпоративной культуры и создания бесконфликтной работы сотрудников стало стремление максимально освободить работников от жестких корпоративных правил поведения, обеспечивая максимально полную реализацию их способностей, и лишь контролируя сроки и качество выполняемых работ.

Таким образом, конфликтная ситуация, и соответственно сам конфликт может возникать при: системе отношений сотрудников – руководства – предприятия, отношении сотрудников к своей профессионально-трудовой деятельности, функциональных и межличностных отношения сотрудников.

Для российской корпоративной культуры, попытавшейся связать воедино «западный», «восточный», «советский» и «постсоветский» стиль руководства и, поведения, и всё-таки ещё много взявшей от «советского прошлого», конфликты в коллективе чаще всего неизбежны. Выделяют даже определённые типы современной российской корпоративной культуры: «друзья», «семья» и культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в «годы перестройки», когда в свои фирмы привлекали друзей и близких, часто «на доверии», что потом могло и печально кончиться. В коммерческой деятельности «друзья» стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, а дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Тип «семья» характеризуется жёсткой иерархией, полным отсутствием каких-либо официальных правил, существуют роли «отца и матери», «старших и младших сестёр и братьев», все взаимоотношения основаны на родственных чувствах, и, несмотря на жёсткую статусную иерархию, обязанности и функции сотрудников чётко не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним «секреты», а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Сотрудник делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из «семейных отношений». А руководитель «всегда уверен», что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, тем не менее подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются понять, а чего, собственно, руководитель от них хочет? Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации.

Тип «культура начальника» характеризуется тем, что в России существует «интуитивный» страх перед начальником, руководителем, но, в то же время, все проблемы организации связывают именно с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда и просто дураками! Сотрудники свято уверены, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, ощущая при этом свою реальную беспомощность. 

Корпоративная культура и конфликты

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами, т.е. это ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны, это особое взаимодействие личности или группы возникающее при несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Конфликт всегда имеет определенные цели и функции, которые могут быть как негативными, и как это не парадоксально звучит, позитивными, созидательными, являясь основой формирования организационной культуры управления и поведенческой культуры сотрудников, и, тем самым, конфликт несет преобразование всех отношений в организации.

Но сама база корпоративной культуры – это именно те принципы и отношения, реализация которых призвана не допускать или «гасить» любые конфликты, быстро и с меньшими потерями, считается, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры и отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании, что определяется как «показатель эффективности бизнеса».

Объективными причинами конфликтов могут выступать:

  1. Управленческие факторы – несовершенство организационной структуры предприятия, нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях и требованиями к работнику.
  2. Организационные факторы: неудовлетворительная организация труда, нарушение режима труда и отдыха, низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины, чрезмерная загруженность работника, неконкретность заданий, отсутствие гласности.
  3. Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, несовершенство системы подбора и расстановки кадров, неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
  4. Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда, нарушение режима работы.
  5. Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием, старое оборудование и техническое обеспечение.
  6. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.

Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи и прогрессивным изменениям в самой организации. Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, и зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к склокам, дрязгам, выяснению отношений и т.д.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненными) и «смешанные». Наиболее нежелательны для руководителя «вертикальные» конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта.

Среди конфликтов в коллективе можно выделит несколько основных;

  • Межличностные конфликты
  • Межгрупповые конфликты
  • Внутригрупповые конфликты
  • Конфликты между руководителями и подчиненными 

Межличностные конфликты

Межличностный конфликт – ситуация противостояния участников отражающая внутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человек и которые так и остались неразрешенными в прошлом.

Адаптация человека в коллективе это всегда вопрос – сможет ли сотрудник найти удовлетворить свои собственные, персональные амбиции внутри коллектива или организации, не затрагивая «общих интересов»? Именно это конфликтный вопрос часто трудноразрешим, так как человек постоянно находится в определённом «корпоративном социуме», люди различны по своему восприятию, оно для каждого человека субъективно, т.е. «пространство индивидуального движения» ограничено, и, пытаясь удовлетворить свои потребности, сотрудник неизбежно сталкивается с трудностями и противоречиями, вследствие чего возникает межличностный конфликт.

«Персональные» конфликты работника чаще всего возникают «по вертикали» – с руководителем, чем в отношениях «по горизонтали» (при взаимодействии с коллегами). Это наиболее напряженное взаимодействие, но следует учесть, что конфликт с руководителем – часто лишь «калька» проблем взаимоотношений человека с организацией в целом, и сотрудниками в частности. Около половины работников находятся в условиях явного конфликта, причем 88% всех конфликтов связано с «давлением сверху». 

Межгрупповые конфликты

Межгрупповой конфликт – это любые ситуации, они происходят они как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп.

Например, несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации, и в этом случае специалисты более высокой квалификации (или более старшего возраста) могут быть недовольны тем, что более неопытные (или более молодые) сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится, что от них требуют невозможного. Подобная проблема почти всегда приводит к конфликту.

Часто конфликты возникают и потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми, что приводит к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете – конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о работе, которая ему поручена.

Вероятность конфликтов в организации увеличивается по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения, и кроме того, и у руководителей, менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, и каждый считает, что его решение самое лучшее – конфликт налицо!

Считается, чем «крепче» корпоративная культура организации, тем меньше вероятность возникновения конфликтов, но в крупных компаниях, структура которых сложна, огромна, и часто очень запутанна, возникает большое количество формальных и неформальных групп, каждая из которых является носителем как корпоративной культуры организации, так и своей «собственной субкультуры», что и создает конфликтную ситуацию.

Внутригрупповые конфликты

Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть, т.е. внутригрупповые конфликты, как правило, принимают форму межличностных или межгрупповых конфликтов.

Гибкие корпоративные структуры часто лишь выигрывают от внутригрупповых конфликтов, модифицируя старые нормы и создавая новые, чем обеспечивают преемственность ситуации. Кроме того, внутригрупповой конфликт служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов, обеспечивая восстановление необходимого равновесия, обусловливает создание ассоциаций и коалиций внутри групп, обеспечивая таким образом взаимодействие между членами всего объединения, уменьшая изоляцию, и создавая «почву» для реализации индивидуальной активности членов группы.

Конфликты между руководителями и подчиненными

Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам «по вертикали», обладая такими же характеристиками, но в ряде случаев данный тип конфликта можно рассматривать и как межгрупповой конфликт – если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных.

Отношения «руководитель – подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие «руководитель – подчиненный» связано с тем, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного, а последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. На конфликты «по вертикали» приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные, ошибочные решения и излишний контроль со стороны руководства, недостаточная профессиональная подготовка руководителей, низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена, неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных, нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: неэффективный стиль руководства, низкая культура общения, грубость и стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными.

Понятно, что избежать конфликтов нереально, важно другое – руководителю необходимо своевременно оценить причину конфликтов, их остроту, и постараться понять, а стоит ли определенное событие считать конфликтом?

Причины конфликтов настолько многообразны, что ранжировать их невозможно, конфликты в женском коллективе отличаются от конфликтов в мужском или смешанном коллективе, а конфликты в молодежной среде разнятся с тем, что может произойти среди «спаянных» долгой совместной работой «старичков». Все ситуации не похожи и непредсказуемы – это может быть и борьба за лидерство или злость на коллегу за несвоевременное или обидное замечание, страх наказания или увольнения, что вызывает желание «подсидеть» возможного соперника.

Как это ни парадоксально звучит, но конфликт – это норма производственных отношений, отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и социума (коллектива) в целом.

Каздым А.А.

Понравился материал?
Присоединяйтесь к нам в социальных сетях:

Интернет-газета КОНТИНЕНТ на Facebook Интернет-газета КОНТИНЕНТ ВКонтакте Интернет-газета КОНТИНЕНТ в Одноклассниках
Яндекс.Метрика